导读：公益重构，是在组织完成目标超越的基础上，通过公益团建的方式，对整个体系进行多维重构，以找到跳出“历史周期率”的合适答案。公益重构的价值内涵，其独特维度优势是普通团建所无法做到的。

　　如何解决一个组织发展的“历史周期率”问题?

　　在“窑洞对”中，黄炎培对毛泽东表达了这样的担忧：“……一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力……中共诸君从过去到现在，我略略了解的了。就是希望找出一条新路，来跳出这周期率的支配。”毛泽东说，“我们共产党已经找到了新路，能够跳出这个历史周期率。这条新路，就是民主。只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈。只有人人起来负责，才不会人亡政息。”在党的二十大上，习近平指出，“经过不懈努力，党找到了自我革命这一跳出治乱兴衰历史周期率的第二个答案。”

　　历史周期率，就是一个组织“初兴后衰终亡”的生命历程。

　　初兴后衰终亡，这是怎样造成的?组织发展的过程中会遇到什么自身难以解决的问题?到底有没有什么办法可以破解?若以维度视角进行解析又会得出什么结论?

　　同维无解，是维度思想的重要原则。升维可破，更是维度思想的无穷魅力。

　　那组织有无解的困局么，并且这样的困局最终导致了组织的衰亡?当然有，而且很多。比如薪职困局，成员的薪职诉求总是快于组织的供给能力;比如离散困局，组织的管理能力总是滞后于要素的离散程度;比如结构困局，成员间的关系总是达不到组织发展的结构要求。

　　薪职困局随着组织的成立而产生。

　　成长，是所有个体的本质需求，这样的需求甚至是个体存在的意义之一。人生最大的喜悦，莫过于实现自我超越。物质供给、社会认可、个人能力、生存氛围、心灵支持，所有以个人发展为中心的相关条件，其不断优化将是几乎所有人的目标。自我超越的本质是比较。比什么，和谁比，怎么比，这才是问题的核心。

　　薪职是什么?仅仅是金钱和位置么?

　　实际上，薪职是对个体实力的某种量化。这样的实力，远不止单一技艺考量这么简单。与组织的发展、领导的偏好、外界的环境、社会的氛围、同事的互动、亲友的支持，甚至于某个偶然因素，都密切相关。虽然说没有一把尺能丈量所有地，但薪职依然是自我认可最世俗的衡量标准，是自我超越最直观的呈现方式。因此，在任何一个组织中，几乎所有成员对薪职都有一种执着的追求。追名逐利只是表象，发展超越才是原因。

　　有所求，就一定有所得么?

　　一个组织，无论进行怎样的结构设计，僧多粥少的问题必然会显现。组织对薪职的有限供给，和成员对薪职的无限追求，在世俗价值维度的框架内，永远是无法解决的矛盾。既然同维无解，那有优于薪职判断的标准么?自我超越还有没有其他的评判方法?价值维度可以往高处跃升么?

　　自我超越是个体成长的需求。需求的只是“超越”，而不是某个特定的超越。在不同的维度下，判断标准是全然不同的。如同游泳和跳远对于优劣的判断，一个用秒表，一个用卷尺的区别。世俗价值维度关心的是个体，以薪职为标准。社会价值维度关心的是集体，以利他为标准。当从有限的薪职供给，跃升到无限的利他服务的时候，原本根深蒂固的问题就会迎刃而解。而这样的价值维度越层，除却个人的修炼和境界的提升外，组织完全可以予以引导。

　　同维无解，升维可破。以超越薪职维度的标准，才能解决薪职维度内永远解决不了的问题。而组织要实现这样的超越途径，就必须走公益重构之路。

　　离散困局会随着组织的发展而愈加显现。

　　一个组织的发展，其需要的资源是难以想象的，对于参与市场交换的产品输出或服务输出型组织尤其如此。组织对于相关资源的协调和发展要素的管理，是决定组织存续时间的关键。科学管理的关键之处，就是实现发展要素的同向序化。

　　同向，方向到底在哪?序化，如何能够实现?

　　人才、设备、资金，文化、活动、行政、宣传、周转，供应链、补给线、生产间、研发室、技术库，质量控制、客户回馈、市场拓展、形象设计、社会口碑……组织发展所涉及的要素太多了，每一个都很重要。任何一个环节出了问题，可能就会对组织形成致命的打击。并且因为熵增定律的存在，所有的要素若没有得到有效控制，一定都会向着混乱的方向发展。而一个组织，一旦将大部分精力都用于过程控制的时候，衰退就不可避免。因为看得见的熵增都无法解决，更别说那些没有显现出来的熵增了。

　　有没有什么办法，使发展要素的同向序化能够更为有效呢?能够从更高维度来管理发展要素么?

　　一堆珍珠放在桌上，无论进行怎么有序的排列，稍有震动又会趋于散乱之中。而散一颗就管一颗的过程控制，费力又费神。因为每颗珍珠的“心”不在一起，如果失去外力的干预，离散是必然。然而一旦用线串起来就不一样了，桌子再怎么震动甚至倾斜，珍珠也紧紧地连在一起。这根线，就叫作核心价值。在共同的价值体系下，所有珍珠都会找到各自的位置。而这样能够突破一颗颗珍珠其自我界限的，显然在管理的技术层面之外，只有更高维度的社会价值和历史使命才有可能实现。

　　结构困局使组织战斗力总是达不到最优。

　　再庞大复杂的组织，也是由个体构成。结构模式，是组织的本质区别，也是组织的属性所在。组织战斗力，说到底就是组织内所有个体的关系结构。

　　在党的军队建设史上具有里程碑性质的三湾改编，改变的是什么呢?党建连上、部队缩编、官兵平等，这三大决定中国革命命运的重要举措，核心解决的就是人与人之间的关系和结构问题。党建连上，在连级层面多了一层组织关系，使党能指挥枪。部队缩编，将师缩减成团且只有七个连，优化隶属关系。官兵平等，推行政治民主和经济民主，改变原先地位关系。三湾改编前后，士兵仍然是原来的那些士兵，但因为关系结构的不同，而使部队发生了质的变化。

　　石墨和金刚石的区别是因为元素不同么?这两种元素完全一样的物质，是结构不一样而导致了性质上的天壤之别。石墨每一个碳原子与周围三个碳原子发生关系，金刚石每一个碳原子与周围四个碳原子发生关系。这一层关系的有无，导致了石墨是最软的矿物质之一，而金刚石是天然最硬的物质。石墨的碳原子，是二维平面关系结构，之间容易沿着层面滑动。而金刚石的碳原子，是三维立体关系结构，彼此支持牢牢互撑。

　　因为专业化的要求，任何一个大一点的组织，都是进行个体细分的，这样的个体便是部门。并且越是大的组织，部门的边界感越强。在有些组织负责人的刻意引导下，部门间的竞争能够趋于白热化的地步。部门还能细分么?当然可以。任何一个部门，也都是由每一个独立个体组成，比如班组。再细化下去，可以细分到每一个人。人与人的关系，班组与班组的关系，部门与部门的关系，就是组织内部的关系。这样的关系，形成了组织的结构。

　　在一个组织行为中，因为上级和下级的关系固定，所以结构是单一的，只能是领导和被领导，指挥和被指挥。而这样的关系结构，就如同石墨，在二维关系层级上极易裂解。在一个维度里，往往只有一种关系会得到凸显。如果组织管理不进行升维的话，这样的关系结构会极大地限制组织的能级。如何将关系结构立体化，如同金刚石一般?

　　可以将同样的两个人，或两个部门，从原先的生产维度中脱离出来，在另外的活动维度中构建其他的关系。并且由于人的情感属性，这样的关系结构，即使回到原先的生产维度中，依然存在。

　　在工作时，张三和李四是级别关系，这样的结构中是职位在起作用;在爬山时，他们是伙伴关系，这样的结构中是体力在起作用;在打球时，他们是队友关系，这样的结构中是技术在起作用;在拓展时，他们是搭档关系，这样的结构中是配合在起作用;在公益时，他们是同志关系，这样的结构中是奉献在起作用。如果没有后面的四项活动，张三和李四只能是级别关系，这样单一的关系结构，当外力施加时，极易裂解。这样的外力，可以是任务的超额，可以是环境的严峻，可以是利益的冲突，甚至可以是办公的滞后。而如果多了那四项活动中构建的伙伴、队友、搭档、同志等关系，张三和李四就会形成一个牢固的关系结构，既包容，又抗压，且担当。

　　为什么换维就会带来关系变化?因为时间的均衡性。张三用于职务晋升的时间，李四可能用于体育锻炼了。在级别上，张三的时间累积占优，李四不如张三。那在体能、技巧、协作、爱心上呢?总有一些是李四居先的。问题是，如果不进行维度切换，李四有展现的机会么?两人之间，又如何能够实现优劣互换呢?结构优化的关键，就在于维度的多样，这才是破除困局的出路。

　　如果组织可以将生产维度的方向性，与活动维度的方向性相一致的话，这样的序化就是同向序化，战斗力往往就是这样建立起来的。

　　八路军的战士，每到一地，就会帮助当地百姓割稻收麦挑水修房。这仅仅是为了展示军民一家亲么?当然不是。将八路军看成一个组织，那这个组织的生产维度就是打仗。打仗是为什么?是为了让人民群众过上好日子。党的战士为何不怕牺牲?因为这是一项伟大的利他事业。不是为自己，所以自己牺牲了无所谓。帮助当地老百姓，是组织的生活维度。那收麦修房又是为什么?也是为了让人民群众过上好日子。目标的一致性，无论是打仗流血，还是割稻流汗，本质上都是利他，属性一样。可以将挑水修房这样的公益活动，看成是解放全天下这样伟大事业的同质预演，让战士们在一个个微不足道的小事件中得到历练。很难想象，一个连帮百姓干活都不乐意的人，会愿意为百姓牺牲么?在这样的同质预演中，是不是也可以发现伟大事业的核心伙伴呢?

　　如何解决一个组织发展的“历史周期率”问题?

　　第一个答案是“民主”。为什么是民主?组织的衰亡就是结构的裂解，而导致裂解的产生，源于个体的关系弱化。让人民来监督政府，将政府与人民的单向服务关系，变成多向监督关系。让人人起来负责，使每个人主动和事业发展关联，从散装对象成为结构主体。用个体参与度的改变，来实现事业结构化的重组，这就是民主的意义之一。

　　第二个答案是“自我革命”。为什么要自我革命?组织的衰亡始于要素的离散。一个组织最大的发展要素是人，组织就是其内所有个人的集合体。发展要素的同向序化，最重要的当然是人的价值理念的同向序化。组织用宗旨目标作为方向，用理论思想作为引领，用先进典型作为激励，用规律制度作为束缚，用反腐去庸作为优化，都是为了保持组织的向心力，以团结的态势来抗衡熵增的离散。

　　利他性的融合，是组织目标超越的方法，只有契合社会发展大势的组织才能存续长远。公益性的预演，是组织结构优化的路径，只有方向一致的个体才能扩展组织能级。当一个组织，将发展目标超越自身成长的维度，并通过公益活动来优化结构关系，形成团结之势的时候，组织发展的“历史周期率”才有可解之机。

　　为什么组织跳出“历史周期率”一定得走公益重构路径?普通团建行不行?公益团建和普通团建的区别到底在哪里?

　　以企业这样的组织为例。

　　所有的企业都有规章制度，规则是组织运行的基础保障。服务规范、行为守则、岗前教育、职间培训、客户反馈、投诉处理，所有这一切的管理设计，都是为了让员工的行为输出，能够保持在企业的经营框架内。规范化运作，是一个企业最容易见效的管理模式，然而这样的管理模式有个最大的先天不足，就是会将员工与企业的关系，变成雇佣关系。在这样的关系下，会产生敷衍、搪塞、怠工、互斗等种种内耗问题。

　　为了融洽员工之间的关系，避免因为明暗不合而给企业发展带来影响，很多企业会有团建。信任背摔、高空抓杠、断桥天梯、翻墙逃生、雷区取水等一系统列户外拓展项目，其目的就是增强团队之间的合作，增进成员互相的理解和信任。这样的团建活动，也许可以在合作中构建成员之间的友谊，甚至通过荣誉共同体结成各种小圈子。但这样的圈子和关系，没有方向，顶多是将个体的离散，换成了组合的离散。

　　高明的企业会强调企业文化，并将企业文化融入团建之中。比如强调“狼文化”的企业，会在团建中设立更多的竞争活动并扩大奖惩，以无畏拼杀的氛围营造，希冀获得企业应对困局的不屈斗志。这样的努力可能会些许见效，但注定是徒劳。因为这样做最好的结果，是构建员工与企业之间的暂时合作表层关系。薪职、离散、结构这三大困境，一个也没能解决。哪怕企业文化再好，若不将发展放在社会责任的维度来考量，则仍然找不到长久存在的理由，这样的企业必然会被淘汰，成为“历史周期率”的俘虏。

　　如果企业完成了目标超越，并实行公益重构呢?

　　公益重构，是在组织完成目标超越的基础上，通过公益团建的方式，对整个体系进行多维重构，以找到跳出“历史周期率”的合适答案。公益重构的价值内涵，其独特维度优势是普通团建所无法做到的。

　　其一是价值共振，完成友军唤醒。任何一项事业的达成，都是人才共力的结果。这样的共力，在方向一致的前提之下，才有组合的意义。否则，人越多，力越散。组织，说到底就是若干个人的集合体。组织战力的提升，最可行的途径有两个。一是让组织内的个体，方向一致。二是让方向一致的个体，加入到组织之中来。人才流动的自由性，既是企业最大的组织优势，也是企业最大的发展困扰。当企业，以超越企业自身发展的价值，如将社会责任和贡献，作为价值方向重新设定的时候，既是对远方友军的召唤，也是对内部友军的唤醒。价值共振具有极为强大的穿透力，如同三国里五虎上将助刘备一样。在使命召唤之下，无数负有同样使命的个体，无论之前是在何方历练，最终总会集聚到擎旗者周围。

　　其二是同质预演，锻造发展铁军。任何一家企业，都希望将自身团队锻造成有信仰、能战斗、不怕压、讲奉献的铁军。这样的铁军，人人步履坚定，人人眼里有光。铁军的锻造，只有在企业完成目标超越后才有可能。这世上没有一支钢铁之师，是为了自己成员的薪职在战斗!每一次公益活动，都是一次伟大事业的同质预演。谁在公益活动中表现出强大的组织能力、应变能力、协调能力，展呈出吃苦耐劳的品质和大局观念、奉献意识，谁当然可以得到更为广阔的平台发展机会。相马不如赛马。对于企业高层来说，每一次公益活动，都是一个换维观马的机会。在同质预演中发现和培养事业发展的核心人才，是公益重构的独特魅力之一。

　　其三是组织破界，实现资源融通。边界性，是组织的特质之一。因为资源的有限，所有组织都有明确的边界。以边界为区分，内外待遇完全不同。即使在同一个组织内，也以编制构成了更为核心的界限。成长，即为资源的融合。当一个组织，在价值维度上打开了界限壁垒，融入社会发展和文明进步的大潮中时，才能实现更为广泛的优质资源融通。所有的组织，都希望其合作伙伴们有担当、讲信誉、肯付出。这样的合作伙伴，可以在公益服务中找到。因为所有参加公益活动的组织和个人，都经过了一个叫作“善良”面试官的筛选。对于这些价值方向一致的伙伴，完全可以更加放心地将后背交给他们。

　　其四是角色变换，构建多重关系。结构困局的破解之道，就是在生产维度之外，构建成员之间的多种关系支撑，并将这种支撑移植到生产关系之中。如果这两种维度具有共同的价值底层，则这样的关系构建将更为牢靠，移植时也不会有认知违和感。角色变换，本来就是公益团建的应有之意。失能体验、助行互动等一系列的设计，可以将每个人的角色进行重新设定，可以将优势、劣势进行互换互偿。比如，将上位者变成受助者，将施令者变成执行者，让健全人扮演残疾人。角色的变换在带来全新感官体验的同时，也带来不一样的换位思考，和不一样的关系重组。在公益活动中，对某人产生的受助感激，在工作的依然持续有效。你在某某时候帮助了我，我在其他时候也会回馈给你。你在公益奉献中展现出来的风采，我在工作生活中一样欣赏。在公益善势下，多重关系的构建，会让团队空前凝聚。

　　其五是成员序化，形成定向优势。管理的难点之一，就是成员的方向确定。如果企业的展方向，不是个人的价值所在，则组织的离散就是必然。公益重构的意义，就在于打造企业发展的“价值北斗”。让团队中的所有人，朝着一个伟大的方向行进。兄弟一心，其利断金。薪职困局难就难在资源的有限性。既然有限，就有竞争。你有我无，怎么可能心一?只有超越企业发展维度的理想和使命，才能成为兄弟一心的立点所在。你有我有，携手前行，在此过程中必然会实现企业的发展和壮大。公益活动的过程，就是成员序化的过程。当所有成员向着一致的更为远大的目标前进的时候，这样的团队的战斗力将是十分惊人的。公益重构，能够让员工从原来的企业雇员，转变为合作伙伴，成长为事业同志。如果一个企业，没有人是在为薪酬和职位在工作，而是为理想和价值在奋斗，很快在同行中就会形成压倒性的优势，因为这是大道所向。得道自然多助。

　　历史周期率的存在，源于组织的边界。没有边界的组织，也就谈不上衰亡一说。当组织将价值、责任等某个边界打开，融入社会进步、国家强盛、文明发展的大势中时，组织的成长将是时势的必然。

　　目标超越是方向，公益重构是路径，组织的未来就在这里!(作者：姚沛声;系同济大学公共管理硕士，无锡市残疾人联合会副理事长，中共无锡市志愿助残联盟党委副书记)

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